TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

Introdução

O objetivo desta parte do estudo é explicar o desenvolvimento da Teoria Administrativa e analisar os seus elementos, forças e fraquezas. Muitas idéias foram praticadas antes, mas quase todas as teorias escritas nesta área foram desenvolvidas a partir de 1900.

Henry Fayol

Nasceu em 1841 em Constantinopla, família burguesa, educado no Liceu de Lion, França, em 1860 graduou engenheiro de Minas em Saint Étienne. Trabalhou nas atividades de mineração de carvão e fundição de ferro do consórcio francês Commentry-Four-chambault Company. De 1860 a 1866 trabalhou como engenheiro fazendo notáveis avanços na técnica de combate aos incêndios subterrâneos que ocorriam na companhia. Tornou-se gerente das minas Commentry, aos 25 anos. 6 anos mais tarde, promovido a gerente de um grupo de minas. Em 1888, a empresa estava em dificuldades, Fayol foi nomeado diretor-geral, começando a revitalizar a companhia. Fayol adquiriu novos depósitos de carvão em Bressac, Decazeville e em Jondreville. A nova companhia, Comambault, se recuperou sob a direção de Fayol e continua até hoje como parte da Le Creusot Loire, o maior grupo de mineração e metalurgia na França Central. Foi a partir destas experiências na Comambault que Fayol desenvolveu sua proposta de administração.  Ele morreu em 1925.

Fayol é considerado o pai da administração moderna

Os Estudos de Fayol

Ele começou a separar a habilidade administrativa do conhecimento tecnológico. De acordo com Fayol, o sucesso organizacional depende mais das habilidades administrativas dos seus líderes do que das suas habilidades técnicas. Fayol também continha uma lista inicial de princípios de administração, como unidade de comando, cadeia hierárquica de comando, separação de poderes, centralização e ordem. Em complementação a estes princípios, Fayol falou de previsão, a qual antecipava o futuro planejado e orçamentos preparados. Ele falou da necessidade de diagramas organizacionais, reuniões e relatórios, bem como de um sistema de contabilidade para manter a administração informada. Uma avaliação prematura de Fayol colocou o seu trabalho em competição ou contraste com o trabalho de Taylor. Fayol insistia que não era assim e que os trabalhos eram complementares, ambos procuravam melhoria administrativa por diferentes caminhos de análise.

A Necessidade da Teoria Administrativa

Nos escritos iniciais de Fayol, nota-se a importância da habilidade administrativa para o desempenho organizacional. Ele definiu teoria como “uma coleção de princípios, regras, métodos e procedimentos testados e verificados por experiência geral”. Ele notou que um grupo de administradores teorizava, mas, na prática, existiam muitas contradições e muita pouca reflexão sistemática. Isto ajudou a dificultar o ensino e a prática da administração. Para ele os administradores necessitavam de qualidades, conhecimentos e experiências como Qualidades físicas: saúde, vigor, trato; Qualidades mentais: habilidade de aprender e de entender, julgamento, vigor mental e adaptabilidade;              Qualidades morais: energia, firmeza, iniciativa, disposição para a responsabilidade, lealdade, dignidade, tato; Educação geral: familiaridade geral com outros assuntos não exclusivamente da função desempenhada; Conhecimento especial: aquele peculiar à função, seja técnica, comercial, financeira, administrativa, e assim por diante; Experiência: conhecimento advindo do próprio trabalho, o conjunto de lições que uma pessoa tira das coisas. Assim, Fayol registrou a relativa importância dos requisitos para as pessoas, dependendo da sua situação na hierarquia, separando em níveis as habilidades técnicas das administrativas.

Os Elementos da Teoria Administrativa

Henry Fayol estabeleceu que todas as atividades ou operações de uma empresa poderiam ser divididas em seis grupos: Atividades técnicas: relacionadas com a transformação e produção de bens; Comerciais: transações de compra, venda e permuta; Financeiras: captação e bom uso do capital; Segurança: preservação e proteção das pessoas e dos bens; Contábeis: controles e registros das despesas organizacionais;  Administrativas: integração de todas as operações da organização; as atividades administrativas coordenam e sincronizam as atividades anteriores, tendo, portanto interferência/influência sobre elas. Fayol achava que mesmo sendo apenas uma das 6 grandes atividades organizacionais, as administrativas eram mais importantes que as outras cinco atividades.

As Funções da Administração

Fayol define administração como a realização das atividades administrativas, que são: Previsão: tentativa de avaliar o futuro por meio de um plano e fazer provisões para realizar este plano (esta função deu origem à função de planejamento); Organização: mobilização dos recursos humanos e materiais para transformar o plano em ação; Comando: estabelecimento de orientações para os empregados e obtenção das coisas feitas; Coordenação: obtenção da unificação e harmonia de todas as atividades e esforços; Controle: verificação de que as coisas aconteçam em conformidade com as regras estabelecidas e expressas pelo comando. Fayol considerava a previsão como a principal função administrativa.

Os Princípios Gerais da Administração de fayol

1.                  Divisão de trabalho: entre grupos e indivíduos, esforço e atenção focados em porções especiais da tarefa; especialização do trabalho como melhor maneira de usar os recursos humanos da organização;

2.                  Autoridade e responsabilidade: responsabilidade envolve ser confiável, também “o direito de dar ordens e o poder para a exata obediência”, está associada à autoridade;

3.                  Disciplina: necessidade de esforço comum dos trabalhadores, de maneira ordenada; punições deveriam ser aplicadas criteriosamente para encorajar este esforço comum;

4.                  Unidade de comando: receber ordens de um “gerente” somente, para evitar conflitos e mal-entendidos;

5.                  Unidade de direção: toda a organização movendo-se a um objetivo comum, direção comum;

6.                  Subordinação do interesse individual ao interesse geral: interesses de uma pessoa ou grupo não deveriam prevalecer sobre os interesses da organização como um todo;

7.                  Remuneração do pessoal: o pagamento deveria ser justo, não-explorativo, e deveria recompensar bom desempenho; deveriam ser avaliados vários modos de pagamento;

8.                  Centralização: a centralização era como a “diminuição da importância do papel do subordinado”, enquanto a descentralização era a elevação desta importância; os graus de centralização/descentralização adotados dependem de cada organização específica, na qual o “gerente” está trabalhando;

9.                  Cadeia escalar: linha de autoridade, autoridade correspondente a posição hierárquica, níveis mais baixos deveriam manter os níveis mais altos informados das suas atividades de trabalho;

10.              Ordem: para eficiência e coordenação, todos os materiais e pessoas relacionados a um tipo específico de trabalho deveriam ser designados à mesma localização;

11.              Equidade: Fayol diferenciava de justiça, todos os empregados deveriam ser tratados o mais “igualmente” possível;

12.              Estabilidade do pessoal no cargo: a retenção dos trabalhadores deveria ser alta prioridade da administração, bem como de defeitos, estão associados normalmente à contratação de novos empregados;

13.              Iniciativa: os administradores deveriam encorajar a iniciativa do trabalhador;

14.              Espírito de equipe: os administradores deveriam enfatizar a harmonia e a boa vontade geral entre os empregados.

Os Seguidores de fayol

Durante as décadas de 1920, alguns teóricos explicitaram seus pontos de vista seguindo os conceitos estabelecidos por Fayol. Devem ser citados:

LUTHER GULICK

Nasceu em 1892 no Japão e morreu em 1983, diretor do instituto de Administração Pública, na Universidade de Columbia, serviu como membro do Comitê de Gerenciamento Administrativo do presidente Roosevelt, com finalidade de reformar e reorganizar a burocracia federal. Ampliando a reversão do processo de Fayol desenvolveu o POSDCORB: PLANNING (planejamento): ações e métodos para alcançar os propósitos da organização; OGANIZING (organização): estruturação formal das atividades organizacionais; STAFFING (assessoria): função de treinamento dos participantes e de criação de condições favoráveis de trabalho; DIRECTING (direção): tomada de decisão, implementação e instruções das atividades do “líder”; COORDINATION (coordenação): inter-relacionamento das várias partes do trabalho; REPORTING (informação): comunicação das informações para conhecimento e ações; BUDGETING (orçamento): planejamento, contabilidade e controle na forma fiscal, das atividades organizacionais. Gulick visualizava a administração como uma atividade universal, mas aplicada primeiramente para administração governamental.

LYNDALL F. URWICK

Nasceu em 1891 em Malvern, Inglaterra e morreu em 1984, era coronel no exército, na indústria, diretor do Instituto Internacional de Administração em Genebra, em 1951, presidente da Urwick Orr Partners Ltd., empresa de consultores de administração. Urwick deu especial ênfase a alguns princípios de organização da escola clássica, como o princípio da especialização, da autoridade e o da amplitude administrativa.

JAMES D. MOONEY & ALAN C. REILEY

James D. Mooney(1884-1957) e Alan C. Reiley(1869-1947), propuseram a estabelecer princípios de eficiência organizacional que permitiram o alcance dos objetos industriais de “lucro através de serviço”. James foi presidente da General Motors Export Corporation, onde iniciou suas atividades em 1920. Alan era um historiador que se transformou em executivo. Para eles a organização eficiente era baseada no formalismo. James concebeu a idéia de que os princípios de organização utilizados por todos os grandes líderes, ao longo da história deveriam ser certamente os mesmos. A sua contribuição às teorias da administração foi uma abordagem mecanicista ao velho problema do “esforço humano para a realização de um determinado objetivo”.

Apreciação Crítica da Teoria Administrativa

A abordagem do processo universal, foco do estudo de fayol, estabelece que a administração de todas as organizações baseados em duas considerações:

a)                 Ainda que os propósitos das organizações possam variar, um processo básico de administração permanece o mesmo dentro de todas elas;

b)                 O processo de administração universal pode ser reduzido a um conjunto de funções separadas e princípios relacionados.

Acrítica de Urwick se fundamentava na concepção de que, para especializar o trabalho administrativo, a organização deveria restringir ao estudo da estrutura da empresa. O fator “pessoal” deveria ser desconsiderado pela organização e atribuído a uma disciplina especial- administração de pessoal-como Gulick propôs no seu estudo chamado POSDCORB. A organização informal é uma contraposição à organização formal, isto é, à concepção de organização tradicionalmente aceita, que excluía o fator humano das suas preocupações, contrapondo-se à concepção de Fayol, que já incluía essa preocupação dentro da organização. Ele enfatizava o elemento pessoal como objeto fundamental da função de organizar. A Teoria Administrativa sofre das mesmas disfunções da burocracia, incluindo rigidez, impessoalidade e excessiva categorização.

FAYOL E TAYLOR

Fayol contribuiu no pensamento administrativo mostrando que um processo administrativo complexo pode ser separado em áreas interdependentes de responsabilidade ou de funções. Taylor abordou os problemas administrativos elevando-os do posto de trabalho do executor para o nível intermediário da gerência; Fayol se concentrou nos problemas de interesses da administração geral da empresa, qualquer que fosse a sua natureza, tipo e finalidade. Taylor para aumentar o rendimento da empresa industrial, começou pelo operário (visão de baixo para cima); Fayol começou pelos dirigentes (de cima pra baixo). O fayolismo e o taylorismo se apresentam como duas soluções para um mesmo problema: o da força humana. Enquanto o sistema Taylor voltava suas vistas para as condições técnicas do trabalho, o de Fayol se preocupava com a administração da empresa, sistematizando em seus estudos o resultado de observações experimentais e psicológicas. Os trabalhos de Fayol e de Taylor foram complementares; ambos perceberam que o sucesso industrial estava no problema do pessoal e de sua administração. Ambos foram pioneiros e prestaram uma grande colaboração ao moderno pensamento administrativo.

referência do resumo: SILVA, Reinaldo O. Teoria da Administração. São Paulo: Pioneira, 2004.

Fonte: http://www.youtube.com/watch?v=gqopV-7JLl4
Comentário-vídeo: o vídeo mostra como os estudos de Fayol apresentados acima foram integralizados no cotidiano dentro das organizações.

Comentário Pessoal:

A história nos faz pensar sobre o hoje e é nesse ponto que a analisando podemos verificar os erros do passado para não cometê-los no futuro. Estudando Fayol percebemos que é muito importante estudar a estrutura e ver a organização como um todo para uma maior eficiência a todas as partes envolvidas, sendo nos cargos ou nas pessoas, esse conceito ainda serve como referência para as organizações de hoje para se obter competência para melhor rendimento dos recursos de hoje em dia em fases de concorrência e competição. Um dos estudos propostos de Fayol foi seus 14 princípios onde são utilizados até hoje, onde a rigidez não é favorável, hoje as funções básicas propostas por fayol recebem o nome de áreas da administração: assim, as funções administrativas recebem o nome de área de administração geral; as técnicas o nome de área de produção; as funções comerciais, de área de vendas. As funções de segurança passaram para um nível mais baixo. As funções contábeis se subordinam às funções financeiras. E por último a área de recursos humanos ou gestão de pessoas. Que são visíveis estudos administrativos hoje.

TEORIA DA BUROCRACIA

A burocracia, a teoria administrativa e a administração científica são três correntes da perspectiva clássica; nestas correntes, as organizações têm sido vistas, em larga escala, como estruturas mecanicistas. Os fundadores da administração foram quase todos os engenheiros e industriais interessados na concepção da administração como “ciência e técnica”.

As origens da Burocracia

A administração burocrática se originou na Europa no início do séc. XX, que buscava a racionalidade técnica requerida para projetar e construir um sistema administrativo baseado no estudo exato dos tipos de relacionamentos humanos necessários para expandir a produtividade, abriu uma nova visão na perspectiva administrativa, introduzindo o estudo institucional, partindo da ciência política, do direito e da sociologia. O trabalho é baseado em papéis e documentos movimentados em sequencia contínua entre várias unidades componentes da estrutura organizacional. A teoria da burocracia se originou também da necessidade de organização das empresas, que cresciam em tamanho e complexidade de operação.

Do ponto de vista da perspectiva clássica, uma organização é a estrutura de relacionamentos, poder, objetivos, papéis, atividades, comunicação e outros fatores que existem quando pessoas trabalham juntas.

Os Estudos de Weber

Nasceu em 1864 em Erfurt, Turíngia, parte da Alemanha, mas na ocasião sob dominação da Prússia e morreu em 1920. Sociólogo, foi professor de Universidade e formou-se em Direito, sólida formação em História, Literatura, Psicologia, Teologia, Filosofia e Filologia, fato comum a outros eruditos da época. Nunca produziu um trabalho sistemático integral. Os escritos de Weber sobre burocracia foram publicados em duas diferentes seções de um rascunho incompleto de Economia e Sociedade. O trabalho de Weber sobre burocracia permaneceu não reconhecido nos Estados Unidos até os anos 1940. Como Fayol, Weber teve que esperar até que as condições culturais criassem a necessidade de pensar em termos de teoria.

A Burocracia de Weber

Os estudos de Weber procuravam estabelecer estrutura, estabilidade e ordem às organizações por meio de uma hierarquia integrada de atividades especializadas, definidas por regras sistemáticas. Burocratas eram os gerentes habilidosos que faziam as organizações funcionar. A burocracia tinha as seguintes características: Divisão de trabalho: as atividades são desmembradas em tarefas simples, de tal modo que qualquer pessoa, de qualquer tipo de organização, poderia se tornar especializado num tempo mínimo. Cada pessoa tem claramente definida as responsabilidades e a delegação de autoridades competentes; Hierarquia de autoridade: posições ou empregados são organizados de modo a formar a hierarquia, cada posição na hierarquia organizacional contém responsabilidade e deveres específicos, bem como privilégios; Racionalidade: todos os membros da organização são selecionados com base na qualificação técnica para um desempenho adequado; as promoções ocorrem por desempenho e capacitação técnica (mérito); Regras e padrões: decisões guiadas por regras, disciplinas e controles, relacionados à conduta dos deveres oficiais, aplicados de forma impessoal tanto aos empregados da organização como aos clientes, fora dela; Compromisso profissional: os administrativos trabalham por salários fixos e não são os donos dos negócios que administram; os gerentes são treinados para a eficiência organizacional e controle das atividades dos empregados neste mesmo sentido; Registros escritos: estabelecer continuidade organizacional e com propósito de alcançar uniformidade de ação, burocracias mantêm registros, elaborados para detalhamento das transações da organização; Impessoalidade: todos os funcionários são avaliados de acordo com regras objetivas, de tal modo que não se permita ao superior considerações pessoais e emocionais.

A Teoria da Autoridade

Weber distingue o conceito de autoridade em confronto com poder e com a persuasão:

·         Poder: é a probabilidade de o indivíduo executar sua vontade apesar das resistências opostas;

·         Persuasão: é a faculdade de o indivíduo influenciar a decisão ou ação de outro, mediante a razão, lógica e argumentação.

Cada indivíduo deve se dirigir à pessoa imediatamente acima na hierarquia. A autoridade do indivíduo, numa burocracia, repousa no cargo e não na pessoa que a ocupa. Para ele a autoridade apresenta diferencial: Caracteriza-se por implicar obediência voluntária (não por coação); Por ser legítima e legal; Implica em “suspensão antecipada do julgamento, pelo subordinado”, da ordem recebida; É induzida pelo grupo;

Segundo Weber, a autoridade legítima apresenta 3 tipos puros ou ideais, que dependem da natureza da sociedade em que se aplica: Autoridade tradicional: resultante de uma ordem social sagrada e eterna, baseada no direito divino, na tradição cultural, na herança. Ex: tribo, clã, família;      Autoridade carismática: resultante da rejeição à tradição e contra a ordem social vigente, concentrada na aceitação de uma “ordem” encarnada na pessoa; a autoridade tem traços místicos, arbitrários e personalísticos. Ex: partidos políticos, grupos revolucionários; Autoridade racional (burocrática ou legal): baseada em normas sociais, administradas pela meritocracia, com traços impessoais, técnicos e racionais. Ex: exércitos, administração pública e empresas.

As Funções da Burocracia

·         Especialização: objetiva o crescimento da produtividade; nos métodos modernos de trabalho. A burocracia permite especializá-lo nas áreas em que é habilidoso.

·         Estrutura: existe uma hierarquia de comando, de responsabilidade em cada nível, para as atividades das unidades subordinadas. A estrutura provê um relacionamento lógico de atividades.

·         Previsibilidade: as regras, regulamentos, estrutura, aspectos profissionais e outros elementos da burocracia capacitam a previsibilidade e a estabilidade para uma organização;

·         Racionalidade: procura estabelecer julgamentos de acordo com o objetivo, aceitos por critérios gerais; a racionalidade procura evitar julgamentos por capricho, prestígio ou extravagância.

·         Democracia: objetiva estabelecer a competência como a única base para o alcance e manutenção de um cargo; a habilidade do indivíduo define tudo.

As Disfunções e Modelos da Burocracia

Weber teria ignorado a organização informal que produz e amplia as ineficiências. Robert K. Merton denominou as consequências imprevistas que levam à ineficiência, de disfunções da burocracia, designando assim as anomalias de funcionamento do processo de Weber: Maior internalização das diretrizes: as normas, procedimentos e regras passam a se transformar de “meios” em “objetivos”; Maior despersonalização nos relacionamentos: o caráter impessoal é observado pela ênfase nos cargos e não nas pessoas que os ocupam; Hierarquia como base do processo decisorial: existe a necessidade de documentação e formalizar as comunicações e a extrema devoção a normas e procedimentos, para garantir que seja feito aquilo que foi determinado.

O Modelo Burocrático de Merton

Merton começa com a exigência de controle na organização imposta pela autoridade superior; toma forma acentuada na ênfase na confiança do comportamento na organização; a hierarquização como base para o processo de tomada de decisão, despersonalização nos relacionamentos e a obediência às normas provocam rigidez de comportamento e defesa mútua na organização, este fator provoca justificativa da ação individual e elevam o grau de dificuldade com os clientes, a própria insatisfação dos clientes pode incrementar a rigidez de comportamento, pela pressão nos níveis inferiores, o que toma necessidade de defesa da ação individual, onde reforça a ênfase na confiança no comportamento como consequência das sugestões feitas pelos clientes ou funcionários.

O Modelo Burocrático de Selznick

Sociólogo e professor na Universidade de Berkeley, na Califórnia, em seu modelo destaca a delegação de autoridade. Ele parte com exigência de controle por parte da alta direção da organização, onde resulta na instituição progressiva da delegação de autoridade, esta acarreta consequências, como grau de treinamento em assuntos especializados, aprofunda a experiência nestas áreas limitadas e aumenta a capacidade do funcionário de lidar com tais problemas, porém, a delegação resulta em departamentalização e maior divisão de interesses entre as subunidades da organização, a divisão de interesses aumentam o conflito entre as subunidades da organização, o que é notado pelo teor das decisões, que fica cada vez mais na dependência de considerações de estratégias interna, principalmente quando a internalização dos objetivos da organização pelos participantes é pequena, aumenta a diferença entre os objetivos da organização e suas realizações, que resulta em mais delegação, a luta pelo controle causa maior produção de ideologias departamentais que aumenta dentro da subunidade, a internalização de subjetivos pelos participantes evidentemente observa e verifica quão bem os objetivos estarão sendo realizados. Variações na operacionalidade dos objetivos da organização afetam o conteúdo das decisões diárias e o grau de internalização dos objetivos da subunidade.

O Modelo Burocrático de Goulder

No modelo dele a adoção de diretrizes gerais e impessoais constitui parte da solução para a questão do controle exigido pela alta direção; uma consequência destas diretrizes é a diminuição da visibilidade das relações de poder, há uma interação entre a visibilidade das diferenças de autoridade no grupo e o grau que os princípios da igualdade afetem a legitimidade do papel da supervisão; isto afeta o nível de tensão interpessoal. As normas de trabalho produzem nos membros das organizações comportamentos inaceitáveis que amplia o conhecimento dos padrões mínimos aceitáveis, a especificação de um nível mínimo de comportamento permissível, conjugada com baixo grau de internalização dos objetivos da organização, aumenta a disparidade entre metas e realização nivelando o comportamento mínimo que é considerado pelos superiores hierárquicos como fracasso, e a resposta a isso é o rigor da supervisão no grupo de trabalho. A supervisão rigorosa aumenta a visibilidade das relações de poder e eleva o nível de tensão no grupo de trabalho.

Contingências da Burocracia

·         Formalização: refere-se ao nível de documentação escrita;

·         Especialização: é o grau em que as atividades organizacionais são divididas em tarefas separadas;

·         Padronização: é a extensão em que as atividades semelhantes do trabalho são realizadas de uma maneira uniforme;

·         Centralização: quanto maior a centralização, mais as tomadas de decisão são tomadas na cúpula e os níveis inferiores são responsáveis por realizar estas decisões; quando as decisões são tomadas nos níveis mais baixos da hierarquia, a organização se torna descentralizada.

Alto grau de formalização, especialização e padronização permite a descentralização da tomada de decisão e substitui a supervisão pessoal como mecanismo de coordenação. As diferenças básicas entre grandes e pequenas organizações estão logo a seguir. Organizações de grande tamanho estão associadas com: Número crescente de níveis gerenciais (complexidade vertical); Grande número de atividades e departamentos (complexidade horizontal); Crescente especialização de habilidades e funções; Grande formalização; Grande descentralização, pela delegação; Percentagem pequena de administradores de cúpula; Grande percentagem de técnicos e profissionais de “staff” (pessoal de apoio); Grande quantidade de comunicações de escritos. O crescimento tem impacto direto na divisão de trabalho e na autoridade de hierarquia. A divisão do trabalho requer maior supervisão e coordenação para assegurar que as diversas partes trabalhem juntas. Os muitos níveis de hierarquia de autoridade conduzem à maior descentralização por causa da sobrecarga do pessoal do topo que eleva a formalização, que é um substituto para a supervisão de pessoal e ajuda a prover uniformidade e padronização na organização. Formalização e descentralização reduzem a necessidade de administradores de topo. As regras tomam o lugar da supervisão de pessoal, e a média gerência assume o encargo da tomada de decisão. Tamanho é a causa da burocracia organizacional, mas de uma maneira mais complexa. O tamanho influencia o nível de burocracia nas organizações, mas existem alguns mitos e a evidência da sua refutação.

a)      A Burocracia e a Eficiência Administrativa

Estudos conduzem à conclusão de que a relação alta administração-total dos empregados é atualmente menor do que era antes nas grandes organizações. Estas têm grandes departamentos, mais regulamentos e uma grande divisão do trabalho, o que requer menos supervisão na cúpula.

b)      A burocracia e o Desempenho

Uma segunda crítica popular sobre as burocracias é que elas embaraçam empregados e clientes numa papelada e são inerentemente ineficientes. Organizações que cresciam, mas permaneciam “informais”, tinham desempenho inferior àquelas que adotavam características burocráticas. Entretanto, organizações pequenas tinham desempenho melhor se fossem menos burocratizadas.

Críticas e reformulações à Burocracia

·         A ênfase exagerada nas regras e procedimentos, manutenção de registros de papelada, que podem se tornar mais importantes por si mesmos como um meio, do que os fins;

·         Os executivos podem desenvolver uma dependência do status burocrático, dos símbolos e regras;

·         A iniciativa pode ser sufocada, e quando a situação não estiver coberta por um conjunto de regras, procedimentos, existirá falta de flexibilidade às circunstâncias mutantes;

·         Suposições e responsabilidades na organização podem levar ao comportamento burocrático oficioso;

·         Relações impessoais podem levar a comportamentos estereotipados e à falta de sensibilidade para os incidentes ou problemas pessoais.

O “modelo-máquina” burocrático foi desenvolvido como uma reação contra a subjugação pessoal, nepotismo, crueldade e julgamentos caprichosos e subjetivos, que passaram pelas práticas gerenciais durante os primeiros anos da revolução industrial. A burocracia se originou das necessidades organizacionais de ordem e precisão, e da demanda de tratamento imparcial aos trabalhadores, mas novas formas organizacionais estão surgindo e as condições do nosso moderno mundo industrializado ameaçam à burocracia: Mudança rápida e inesperada: as regras e rigidez são mal adaptadas à mudança rápida que o ambiente exige; Crescimento em tamanho: na prática o elemento complexidade é quase invariavelmente introduzido com o grande tamanho; Complexidade da moderna tecnologia: as atividades atuais requerem pessoas de diversificada e altamente especializada competência. Estas mudanças quebram a velha tendência industrial em direção a mais e mais pessoas, fazendo tarefas simples ou indiferenciadas; Uma ameaça basicamente psicológica, ocorrendo rapidamente a partir de uma mudança no comportamento gerencial: mudança na filosofia que orienta o comportamento gerencial; um novo conceito de ser humano, um novo conceito de poder baseado em colaboração e razão; e um novo conceito de valores organizacionais. Philip Selznick e Alvin Gouldner reclamam que Weber ignorou a administração informal e os fatores humanos e sociais do comportamento. Outra crítica ao modelo de Weber foi por Robert Merton, que considerou, como consequências, a despersonalização do relacionamento, a internalização das diretrizes e o maior uso da hierarquização no processo decisório. Tudo isso influi: Rigidez do comportamento; Defesa contra pressões externas; Apego aos relacionamentos; Exibição de sinais de autoridade; Dificuldade crescente com os clientes. Peter Blau e Richard Scott julgam que a organização burocrática enfrenta dilemas que resultarão necessariamente em mudanças na sua estruturação: Escolher entre os mecanismos controladores a livre circulação de idéias para melhor solução dos problemas; Escolher entre a disciplina rígida da burocracia e a especialização profissional; Decidir entre o planejamento administrativo e a livre iniciativa.

O fato é que a burocracia se aplica a todos os tipos e tamanhos de organizações formais. Seu estudo consiste na análise das estruturas organizacionais formais, do comportamento humano dentro dessas estruturas e do poder.

Relação entre as Teorias Clássicas

A Escola da Administração Científica dirigiu o foco para a análise das atividades físicas do trabalho, enquanto a Teoria Administrativa e a Teoria da Burocracia tinham ênfase na estrutura organizacional e nos processos da organização humana.  A Escola da Administração Científica defende um estudo detalhado, indutivo, empírico sobre cada tarefa, para determinar como ela poderia ser feita mais eficientemente.  A Teoria Administrativa e da Burocracia são menos empíricas, mais dedutivas, com modelos prescritivos não necessariamente baseados em estudos empíricos particulares.

Fonte-resumo:  SILVA, Reinaldo O. Teorias das Administração. São Paulo: Pioneira, 2004.

Fonte: http://www.youtube.com/watch?v=4Gdw5oem_NU

Comentário-vídeo: esse vídeo mostra como o formalismo está envolvido no cotidiano, onde as informações devem ser provadas por meios confiáveis, que para Weber a comunicação devia ser registrada para ser provada por meios de registros impressos.

Comentário Pessoal: Apesar de ser um meio mais lento de ser obter resultados imediatos, a burocracia de weber teve como papel nas organizações contemporâneas um efeito de se obter metas implementadas a partir de formalismo para poder focar o futuro(previsão) dos objetivos da organização,  tanto também em oferecer divisão do trabalho e responsabilidades a serem cumpridas, níveis de autoridade e ordem, mas surge a questão do impessoalismo que ao ver de uma oranização hoje as relações humanas devem se integralizarem para que a comunicação e o meio do trabalho seja harmonioso e faz com que os indivíduos queiram trabalhar melhor.