As Teorias de Transição

       Mary Parker Follett (1868-1933)

   Nascida em Quincy, Massachusetts, Mary Follett freqüentou o Radcliffe College, e mais tarde no Newnham College, na Universidade de Combridge, concentrado seus estudos em Filosofia, História, Política e Direito; Follett realizou também estudos complementares em Paris.

   Mary Follett tentou implementar uma filosofia de administração baseada na tese de que deveria se fundamentar no reconhecimento dos desejos motivacionais do indivíduo do grupo. Follett não foi uma acadêmica convencional, foi uma pensadora política, social e de administração. Mary Follett pertenceu á era da administração científica, filosófica e intelectualmente.

       O Princípio do Grupo

   O Princípio do Grupo estava para ser a nova psicologia e foi desenvolvido para substituir as velhas idéias de que o indivíduo pensa, sente e age independentemente.

  Follett concluiu que o princípio do grupo “a verdade individual é a verdade do grupo” e que “o homem não pode ter direitos fora da sociedade ou independente da sociedade ou contra a sociedade”. Mary Follett continuou a tradição da Escola Clássica apregoando a existência de princípios gerais aplicáveis tanto á indústria como a qualquer tipo de organização. Segundo ela, os problemas enfrentados pelos gerentes das indústrias eram os mesmos dos administradores do serviço público: poder, controle, participação e conflito.

   A coordenação era o núcleo central da administração, e ela chamou a atenção disto por meio de quatros pricípios, são elas:

1.   coordenação pelo contato direito- entre os diversos níveis na organização;

2.   coordenação do processo de planejamento- que deve envolver os participantes desde o início do processo;

3.   coordenação pelos relacionamentos recíprocos- em que todas a as partes influenciam e são influenciadas por outras partes;

4.   coordenação como um processo contínuo- que não deve ter fim, como função administrativa nas organizações.

       A Lei da Situação

   Um dos aspectos mais originais concebidos por Follett foi a Lei da Situação. Essa lei produziria a unidade e a integração do trabalho (uma pessoa não deve dar ordens, a outra pessoa, mas ambas devem concordar em receber ordens da situação). Essa idéia modificou o conceito tradicional de liderança. O líder deve fortalecer a coesão do grupo mais do que exprimir o seu poder pessoal. “O verdadeiro Líder não tem seguidores, mas pessoas trabalhando com ele”, disse Follett.

   Para ela, a liderança não seria mais baseada no poder, mas na influência recíproca do líder sobre os liderados e dos liderados sobre o líder. Em seu modelo comportamental de controle organizacional, o controle era patrocinado pelo grupo e orientado para ele.

   O autocontrole era exercido tanto pelos indivíduos como pelos grupos, tendo, como resultado, controle e poder compartilhados.

 

   

AC- Autocontrole

P- Poder aom controle compartilhado

G- Controle grupal

   Follett tinha grande preocupação com o modo como as organizações resolviam os conflitos. Ela estabeleceu a hipótese de que qualquer conflito de interesses poderia ser resolvido dentre quatro maneiras:

1.   a submissão voluntária de um dos lados;

2.   a luta e a vitória de um lado sobre o autor;

3.   um acordo entre as partes;

4.   a integração dos objetivos/interesses.

   As duas primeiras maneiras de solução eram inaceitáveis para Follett, pois envolviam o uso da força e do poder, para dominação. Follett achava que “a verdade não se encontrava entre os dois lados”.

   Os aspectos relevantes da filosofia de Mary Follett que têm sido, explorados são:

. a redução do conflito, através de uma integração de interesses;

. a obediência á lei da situação, para a integração do trabalho;

. a elaboração de processo psicológicos básicos, para a integração dos indivíduos no grupo de trabalho.

  Estes aspectos são necessários para alcançar as metas por meio de esforços de coordenação e controle das atividades organizacionais.

   Mary Follet foi uma filósofa da administração, que desenvolveu seus estudos na base no princípio da associação, que denominou “o conceito de grupo”.

       Críticas aos Estudos de Mary Follett

   O trabalho de Follett na esfera da ciência política, junto com seu trabalho social prático, proveu o novo fundamento á sua teorização da administração. Ainda que ela proveja reflexos úteis sobre a significação do grupo e do papel do trabalho na criação da identidade, Follett não admite o fenômeno da competição entre grupos ou o impacto negativo da modena tecnologia.

       Chester Irving Barnard (1886-1961)

   Barnard nasceu em Malden, Massachusetts, tendo ingressado em Harvard em 1906, onde cursou Economia, mas não recebeu o diploma por não haver concluído uma disciplina de laboratório. Barnard foi um sociólogo de organizações sem portifólio, por mais de trinta anos trabalhou na American Telephone and Telegraph (AT&T). Atuou também, na Rockfeller Foundation, por quatro anos.

   Barnard deixou dois livros: The Functions of the Executive e Organization and Management, publicados pela Harvard University Press, dos quais o primeiro é a sua “obra-prima”.

       A Natureza do Sistema Social Cooperativo

   Barnard desenvolveu estudos e teorias de organizações cujo propósito era estimular o exame da natureza dos sistemas cooperativos. Certa vez comentou:

  “falhas sociais no decorrer da história se deveram a falhas em prover cooperação humana nas organizações formais”.

 Disse também que:

  “a organização formal é aquele tipo de cooperação entre homens que é consciente, deliberado e com propósito”.

   A noção do conceito de sistema cooperativo começou com o indivíduo, como um ser discreto; ele notou que seres humanos não funcionavam, exceto em conjunto com outros humanos.

   A organização influencia as pessoas por meio do controle exercido pelos seus executivos, modificando seus comportamentos. A disparidade entre motivos pessoais e organizacionais Barnard á dicotomia eficácia/eficiência. Um sistema formal de cooperação requer um objetivo ou propósito; se a cooperação resultar em processo, a meta é alcançada e o sistema é eficaz.

   O conceito de eficiência é diferente; eficiência cooperativa é o resultado das eficiências individuais, desde que a cooperação seja dirigida somente para satisfazer “motivos individuais”.

   A cooperação dentro das organizações formais permite possibilidades de expansão do poder do grupo, além do que o indivíduo poderia realizar sozinho. Pessoas cooperam para fazer o que não poderiam fazer sozinhas. A única medida da eficiência de um sistema cooperativo é a sua capacidade de sobrevivência. Para Barnard, isto significa a habilidade da empresa continuar a oferecer indução sufuciente para satisfação de motivos individuais na perseguição de propósitos do grupo.

   Na visão de Barnard, o desejo de cooperar é o primeiro elemento universal; o o segundo elemento, o propósito comum, isto é, o objetivo da organização. De acordo com Barnard:

  Organização é um sistema de atividades conscientemente coordenadas, ou forças de duas ou mais pessoas, dispostas a contribuir com ação para alcance de um propósito comum.

       As funções do Executivo

   Para Barnard, os executivos operavam como centros de interconexão num sistema de comunicações, e procuravam manter a coordenação para o esforço cooperativo.

  Barnard postulou três funções que o executivo deveria realizar:

1. prover um sistema de comunicação – para manter a organização em funcionamento eficaz;

2. promover a garantia dos esforços pessoais – para estabelecer uma relação cooperativa;

3. formular e definir objetivos da organização – para a ordenação dos trabalhos necessários.

   Barnard foi um executivo erudito, que usou sua própria experiência para estabelecer sua teoria de sistemas cooperativos, mas também usou estudos de outros teóricos como Elton Mayo e Fritz Roethlisberger. Barnard demonstrou ser possível, a um executivo prático, elaborar uma teoria administrativa, até certo ponto coerente e capaz de ser aplicada.

       Críticas aos Estudos de Barnard

   Ainda que Barnard e Fayol tratassem da organização formal, Barnard colocou maior ênfase nas redes de comunicação, as quais ele denominou de organização informal. Barnard também deu uma visão maior da organização por si, pela inclusão não somente de empregados e gerentes, mas de investidores, fornecedores, usuários e clientes, nos seus estudos e considerações.

   Barnard sustentava que a organização tinha papel duplo, relacionado parcialmente com o alcance dos objetivos declarados. Ele também pôs grande ênfase na autonomia e na liberdade do indivíduo para renunciar á organização, também achava necessário que a organização tivesse um conjunto de valores, que os executivos deveriam ser os repositores e condutores desses valores aos outros, por meio da comunicação. Barnard era hostil aos sindicatos, ele via os sindicatos como fontes de competição da lealdade e dos valores dos empregados.

   Tanto Follett como Barnard buscavam desenvolver os meios para integrar as pessoas e as organizações. Follett focalizou mais as pessoas e como elas podiam direcionar os seus esforços para os objetivos, Barnard estudou tanto a parte formal quanto a informal das organizações.                         

Referência do resumo: SILVA, Reinaldo O. Teoria da Administração. São Paulo: Pioneira, 2004.

Segue-se o link:

http://vimeo.com/6981701

Fonte: www.google.com.br

Comentário  do vídeo: O vídeo mostra uma aula que o professor da aos alunos retratando a Teoria das Reações Humanas * Teoria de Transição.

Comentário Pessoal: Neste capítulo fala sobre a Teoria de Transição onde Mary Parker foi formada em filosofia, econômia, direito e administração. Mary confrontou o homem econômico que não vivia somente por dinheiro, mas sim por outros fatores, e sempre relatou que em uma empresa deve saber resolver os conflitos para que não cause brigas

Mary Parker era a favor da equipe, das opiniões das equipes, e mesmo que não seguia as opiniões dadas de vez em quando, e não acatar significa que você é líder, pressupõe um poder de líder.

 A Escola das Relações Humanas

 A Psicologia Industrial

   A Psicologia industrial foi desenvolvida por Hugo Munsterber (1863-1916), nascido em Danzing (Alemanha) e educado no laboratório Wundt de Leipzig.

   Munsterger procurou combinar as habilidades dos novos empregados com as demandas de trabalho da organização, para influenciar positivamente a atitude dos empregados em direção do seu trabalho e da sua organização, ao mesmo tempo que procurou entender o impacto das condições psicológicas sobre a produtividade dos funcionários. A psicologia de Munsterberg e a eficiência industrial estavam diretamente relacionadas ás propostas de Taylor e resumiam-se em três pontosprincipais:

1.   O melhor homem possível- refere-se ao estudo de demandas de trabalho sobre as pessoas e a necessidade de identificação daquelas cujas qualidades mentais as fizeram mais adequadas para o trabalho que elas tinham que fazer;

2.   O melhor trabalho possível- procurava determinar as condições psicológicas sob as quais os melhores e mais satisfatórios resultados poderiam ser obtidos de cada pessoa;

3.   O melhor resultado possível- examinou a necessidade de produção de influências sobre as necessidades humanas, que eram desejáveis aos interesses da organização.

   Para cada um desses objetivos, Munsterberg delineou propostas definidas para que fossem utilizadas em testes de seleção de pesquisa em ensino em treinamento do pessoal industrial, e para o estudo de técnicas psicológicas com o objetivo de aumentar a motivação dos empregados e reduzir a fadiga.

   A Psicologia do trabalho da época se apoiava em dois aspectos fundamentais:

1.   Análise e adaptação do trabalhador ao trabalho-  em que os estudos predominantes eram sobre o processo de seleção do pessoal, os métodos de aprendizagem do trabalho e a fadiga/acidentes no trabalho;

2.   Análise e adaptação do trabalho ao trabalhador- em que os temas predominantes eram sobre o estudo da motivação da liderança e os relacionamentos interpessoais nas empresas.

   As técnicas e métodos de comportamento organizacional dos anos de 1960, 1970 e 1980 não poderiam ter sido utilizadas nos dias de Munsterberg, porque não se acreditava que co-dependência fosse o empregados. Munsterberg se encaixou neste esquema a ética da administração científica ficou logo aparente no foco sobre o indivíduo, a ênfase na eficiência, e os benefícios sociais a serem obtidos da aplicação do método científico.

   Depois de Munsterberg, outros estudiosos apareceram. Entre eles:

* Charles S. Myers - quem primeiro estudou a psicologia industrial na Grã-Bretanha;

* Walter D. Scott - quem idealizou testes de classificação de pessoal para as Forças Armadas dos EUA durante a 2º Guerra Mundial;

* Cecil A. Mace – quem realizou as primeiras experiências no estabelecimento de metas como técnica motivacional nas organizações;

* Morris S. Viteles – cujos textos se tornaram a “bíblia da psicologia industrial”.

   Todavia, foi Munsterberg quem abriu o caminho, estabelecendo as bases e justificativas do movimento da psicologia industrial na administração científica.

         Os Estudos de Hawthorne

  Elton Mayo (1880-1949)

   Nascido em Adelaide, na Austrália, Elton Mayo foi um psicólogo que trabalhou a maior parte de sua vida na Harvard Business School. Mayo foi o responsável pela coordenação e realização da experiência de Hawthorne, que desencadeou uma série de descobertas sobre o comportamento humano no trabalho. Realizou quatro estudos importantes com relação ao comportamento e resultados da produtividade no trabalho, entre 1923 e 1944.

   O primeiro foi desenvolvido numa fábrica de tecidos na Filadélfia, onde ocorria uma intensa troca de funcionários que se demonstravam tristes e deprimidos, o que, de acordo com Mayo, era consequência de fadiga. Mayo então estabeleceu períodos de descanso ao longo do dia, o que não provocou grande alteração na motivação. O segundo estudo desenvolvido foi a experiência na fábrica de Hawthorne, a mais famosa pesquisa sobre o relacionamento das pessoas no trabalho. O terceiro estudo foi uma pesquisa que se desenvolveu em três industrias metalúrgicas, em uma cidade da costa ocidental dos Estados Unidos. Mayo descobriu que nesta última o grupo tinha sua reputação valorizada, o que foi conseqüência de treinamento dos contramestres feito muito tempo antes, no sentido de preservar a dignidade pessoal do empregado, o que se mantinha até então. A quarta pesquisa foi realizada numa fábrica de aviões, em 1944, no sul da Califórnia, em que se constatava alta rotatividade da mão-de-obra. Mayo verificou que, dentre os tipos de comportamento dos grupos da empresa, destacava-se o grupo com espírito de equipe criado pelos gerentes, que incitavam a solidariedade com os demais participantes.

              A Experiência de Hawthorne

   As pesquisas de Hawthorne não foram coordenadas somente por Elton Mayo, mas também por Pennock, tendo sido relatadas em 9 de março de 1938 por Wright e Putnam, da Western Electric, e por Fritz.

   Os experimentos em Hawthorne são de extrema importância na teoria das organizações, por diversas razões. Primeiro, porque foi durante estes estudos que os teóricos das organizações começaram a aprender como o trabalho de grupos, as atitudes e as necessidades dos empregados afetavam sua motivação e comportamento. Segundo, porque o programa pesquisou e mostrou a enorme complexidade do problema da produção em relação á eficiência (produtividade).

   Os estudos de Hawthorne, que se desenvolveram de 1924 a 1932, foram divididos em quatro fases ou experiências:

·       Os estudos da iluminação;

·       Os estudos da sala de testes de montagem de relés;

·       O programa de entrevistas; e

·       Os estudos da sala de observação de montagem de terminais.                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                  

Primeira fase – os estudos da iluminação

  

   A partir de novembro de 1924 até abril de 1927, foram realizados estudos para verificar a relação entre o nível de iluminação e a produtividade no trabalho.

   Houve três experimentos separados de iluminação, cada um buscando esclarecer algo surpreendente dos experimentos precedentes. No primeiro, os pesquisadores descobriram que a produtividade crescia com o aumento da iluminação, mas não numa razão tão direta, isto é, a eficiência da produção nem sempre caía com uma diminuição da iluminação. No segundo experimento, dois grupos de trabalhadores, em quantidades iguais de membros, foram colocados em ambientes diferentes: um grupo sob iluminação constante e outro sob iluminação variável. As diferenças de eficiência de produção entre os grupos foram muito pequenas, de modo que nada se pôde afirmar sobre o efeito da iluminação na eficiência do trabalho dos operários. O terceiro experimento, foi levado com um grupo controlado de trabalhadores sob constante nível de iluminação, e outro grupo sob uma série de mudanças cuidadosamente controladas no nível de iluminação. A produtividade de ambos os grupos, cresceu com o aumento da iluminação até se tornar constante, com o nível de iluminação também se tornando constante.

Segunda fase – Sala de montagem de relés

   O grupo de estudo de montagem de relés foi constituído da seguinte forma: duas operadoras de produção, experiências e que eram conhecidas pelo relacionamento amigável entre si e com as outras, foram solicitadas a participar de um teste, juntamente com outras quatro mulheres, sendo uma delas colocada na função de operadora de layout, isto é, alguém com funções menores de supervisão e de abastecimento de peças para as outras montadoras. Esse arranjo era idêntico ao do departamento regular de montagem de relés, com exceção de que a operadora de layout servia outras seis ou sete montadoras, em lugar das cinco de sua sala de teste.

   O objetivo dos estudos da sala de montagem de relés era verificar condições cuidadosas e controladas.

   O estudo original estabeleceu seis perguntas básicas:

·       Os trabalhadores se cansam realmente ?

·       São as pausas de descanso desejáveis ?

·       É desejáveis um dia de trabalho mais curto ?

·       Quais são as atitudes dos empregados com relação ao seu trabalho e com relação á empresa ?

·       Qual é o efeito da mudança do tipo de equipamentos de trabalho ?

·       Qual a razão da queda de produção no período da tarde ?

Terceira fase – O programa de entrevistas

   O programa de entrevistas foi iniciado em setembro de 1928. As entrevistas começaram em pequena escola, no departamento de inspeção, e cresceram gradualmente ao ponto em que gostos, desgostos, queixas e atitudes de mais 21.000 empregados foram conhecidos por este meio.

   Os pesquisadores começaram a enfocar as situações pessoais dos entrevistados como fontes das suas reclamações, e várias conclusões importantes foram tiradas: o reconhecimento anterior e as condições sociais prévias de um empregado ajudavam a determinar se ele estaria satisfeito ou insatisfeito, numa condição particular de trabalho – fatores psicológicos afetavam a satisfação-insatisfação dos empregados no trabalho.

   Os resultados obtidos foram tão animadores que se decidiu ampliar o programa, e em fevereiro de 1929 foram estabelecidas as suas funções:

·       Entrevistar anualmente todos os empregados – para conhecer suas opiniões sobre o trabalho;

·       Estudar os comentários favoráveis e desfavoráveis dos empregados – para providências relativas;

·       Promover conferências sobre treinamento de supervisão, usando como base as entrevistas com os empregados;

·       Promover pesquisas referentes a relações com empregados, fadiga e eficiência.

Em 1931 o programa sofreu uma mudança, adotando-se a técnica da entrevista não-diretiva, por meio da qual se permitia que os empregados falassem livremente, sem que o assunto fosse dirigido pelo entrevistador, ou que fosse seguido algum roteiro previamente estabelecido. O programa de entrevista revelou a existência de comportamentos que indicavam que os empregados começavam a se agrupar informalmente. Esta organização informal dos empregados tinha por fim protegê-los contra o que consideravam ameaças da organização contra o seu bem-estar.

Quarta fase – Sala de montagem de terminais

   Estes experimentos se destinavam a estudar mais intensamente o mecanismo de processos de pequenos grupos – “para obter informações mais precisas sobre os grupos sociais dentro da organização”. A tarefa dos operários nesta sala consistia em enrolar bobinas para terminais de centrais telefônicas.

   Foram escolhidos nove bobinares, três soldados e dois inspetores para o experimento, todos colocados numa sala separada.

   O princípio fundamental do grupo era que ninguém devia trabalhar demais e nem de menos; ninguém deveria dizer qualquer coisa aos seus superiores, que prejudicasse outro companheiro, e todos tinham que aceitar as ordens do grupo informal a que pertenciam. Esta foi uma extraordinária constatação de algo que já era conhecidos de muitas administrações, desde o início dos tempos da história industrial. O experimento foi suspenso em maio de 1932, por motivos não vinculados ao seu desenvolvimento, mas por causa da recessão nos Estados Unidos.

           Conclusões e Contribuições de Hawthorne

   As experiências em Hawthorne, permitiu chegar a algumas conclusões de relativa importância:

·       Os empregados não eram motivados somente PR fatores externos, como pagamento e condições físicas do ambiente de trabalho – havia fatores psicológicos que afetavam a produtividade, e não só fisiológicos;

·       Pausas no trabalho demonstraram bons resultados no que se refere á produtividade dos operários, mas não poderiam ser analisadas como elemento isolado;

·       O relacionamento social entre as operárias e a supervisão provocava condições de trabalho que favoreciam o aumento da produtividade das funcionárias;

·       Havia tendência de liderança em grupos mais sociáveis, o que significava maior cooperação do grupo para ultrapassar dificuldades de trabalho;

·       A satisfação (ou insatisfação) com as tarefas realizadas afetava fortemente o resultado da produção e a intenção dos operários;

·       Os grupos informais (organização informal) afetavam mais os resultados de produção do que as determinações da alta administração;

·       O grupo exercia enorme poder sobre o indivíduo, isto é, o comportamento do indivíduo era fortemente afetado pelas diretrizes estabelecidas pelo grupo;

·       O volume de produção gerado por um operário não dependia da sua habilidade ou inteligência, mas da restrição do grupo ao qual pertencia;

·       Inovações e melhorias técnicas introduzidas pela administração da organização não eram bens vistas pelos operários, que achavam ser explorados nestas condições – produzir mais ganhando o mesmo  salário.

       James A. Stoner resume as contribuições dos estudos de Hawthorne pelos seguintes aspectos:

·       A produtividade não é um problema da engenharia, mas de relacionamento do grupo;

·       Havia uma verdadeira preocupação com pagamentos de ricos dividendos aos trabalhadores;

·       As habilidades administrativas das pessoas como oposição ás habilidades técnicas são necessárias para o sucesso gerencial;

·       Bons relacionamentos interpessoais e intergrupais necessitam ser mantidos para a obtenção de ganhos de produtividade.

      Os Estudiosos da Perspectiva Humanística

   O estudo da sociologia teve início no fim do século XIX, como um desenvolvimento da filosofia, mais do que um estudo aplicado.

   Max Weber, Émile Durkheim e Vilfredo Pareto formaram uma tríade de intelectuais teóricos da sociologia. Max Weber estabeleceu a Teoria da Burocracia, bem como a noção da ética protestante.

   Émile Durkheim (1858-1917) dividiu a sociedade em dois tipos básicos:

·       Sociedade mecânicas – dominadas por uma consciência coletiva, mantidas pela amizade, vizinhança e parentesco; entretanto, a falta de solidariedade nestes tipos de solidariedades leva ao estado de confusão, insegurança e sem padrões;

·       Sociedades orgânicas – caracterizadas por especializações e divisão do trabalho, e interdependência societária, onde as pessoas devem cooperar, amar uns aos outros, e se basear no equilíbrio para as trocas.

Durkheim empregou pela primeira vez o termo anomia (do grego, sem normas, mas que significava também uma demonstração de atitude derrotista dos indivíduos), utilizado por Elton Mayo no desenvolvimento da sua tese para a colaboração humana. Isto se deve á seguinte consideração: o sistema doméstico construído ao redor da família e parentesco dá aos indivíduos uma identidade tanto ao trabalho como na vida social.

   Vilfredo Pareto (1848-1923) foi o originador da noção de sistema social. Por sistema social Pareto queria significar ambos os estados de uma sociedade, um momento específico, e nas transformações sucessivas que ela suportou num determinado período de tempo. Caracterizada por interdependência mútua, a sociedade procurava manter equilíbrio entre as partes.

   O trabalho de Pareto seria lembrado como algo sem sentido, não fosse por Henderson, um fisiologista de Harvard.

   Mayo nunca se curvou a Pareto, apesar de ter assistido aos seminários de Henderson. Mayo mencionou Pareto e Henderson nas discussões da natureza da ordem social e da necessidade de balancear a lógica da eficiência e a lógica dos sentomentos.

   Ao lado do pioneirismo do trabalho de Pareto e de Durkheim, uma importante escola da Teoria da Sociologia chamada behaviorismo social foi estabelecida durante a era da administração científica.

   A partir destes princípios a Teoria Gestalt invadiria as idéias dos sistemas sociais, dinâmicos de grupos, e outras pesquisas comportamentais, até as noções nos dias atuais da Teoria dos Sistemas Gerais e dos Sistemas Sócio-técnicos.

          Críticas á Teoria das Relações Humanas

   Desde que surgiu como filosofia de administração, por volta de 1930, práticos e estudiosos da administração têm escrito severas críticas á Teoria das Relações Humanas.

   Algumas das críticas vastamente discutidas são:

a)  Validade científica

b)  Miopia dos enfoques

c)    Superpreocupação com a felicidade

d)  Mal-entendido do sentido de participação

e)   A visão da decisão de grupo

f)     Geração de conflitos

g)  Antiindividualismo

      Todas estas críticas podem ser melhor desenvolvidas, trará um melhor entendimento do comportamento humano nas organizações, desde os tempos em que as teorias administrativas começaram a se desenvolver.

  

Fonte do resumo: SILVA, Reinaldo O. Teorias da Administração. São Paulo: Pioneira, 2004.

Segue-se o link:

http://www.youtube.com/watch?v=MiWShej3oWk

Fonte: http://www.youtube.com/watch?v=MiWShej3oWk

Comentário do vídeo: Este vídeo explica como foi a Teoria das Relações que seu principal estudo foi a Experiência de Hawthorne.

Comentário Pessoal: A Teoria das Relações Humanas explica o seu principal estudo que foi a Experiência de Hawthorne, ocorrida em Chicago no bairro de Hawthorne. Sua finalidade foi determinar a relação entre intensidade da iluminação e a eficiência dos operários medida na produção. Os assuntos mais obordados pelos operários foram a Fadiga, Acidentes no trabalho, Rotatividade e Condições de Trabalho interferindo na produtividade do pessoal.

Considerando quatro Fases de Estudo:

1º Fase: Estudo da Iluminação

2º Fase: Sala de Montagem de Relés

3º Fase: O Programa de Entrevistas

4º Fase: Sala de Montagem de Terminais

Elton Mayo foi um psicologo estudou as Relações Humana, na empresa seu estudo foi feito no bairro Hawthorne que constatou a Fadiga e várias outras precauções. Teve uma relação na produtividade e luz, aumento, mas o meio termo, produção com condições de trabalho, e criou uma Sala de Relés (passagem de energia).

 Para Elton o bom relacionamento, se torna o ambiente mais agradavél o grupo é mais forte que um indivíduo.